Pravidlo žádných pravidel

Reed Hastings / Erin Meyerová

Nevím moc přesně, nakolik je zájem o minulost vlastního oboru obvyklý v různých profesních oblastech lidské činnosti, ale u programování, což je obor můj, je poměrně netypický. Mě však zajímá a přijde mi fascinující, jakými způsoby se vyvíjel a jakými prostředky se zlepšoval. Ústřední problém, který programování řeší, je „jak zvládnout složitost“. A základní odpovědí při vývoji programovacích jazyků bylo „pomocí vzrůstající abstraktnosti ve vyjadřování“. Je to proces, který jde velmi hezky sledovat zhruba od 50. do 80. let minulého století. Pak došlo ke zlomu a kupodivu souvisel s tím, že počítače začaly být široce komerčně používány. Je to zajímavý příklad toho, jak kapitalismus i při zvyšování konkurence inovaci v nějaké oblasti významně zpomalil, i když ve většině oborů tomu bývá naopak. Obrovská setrvačnost, která vyplývá z nutnosti starat se o už existující programy, způsobila, že ani během následujících třiceti let nebyl ve vývoji jazyků plně adaptován posun, který předtím byl otázkou jediné dekády. Což mi přijde hodně smutné. Místo toho se však udála jedna pozoruhodná změna odlišného druhu.

Několik programátorů přišlo s nápadem, že bychom – v zásadě při použití stejných jazyků – měli programy vytvářet odlišným způsobem. Výsledný program sám může být stejný, ale místo toho, abychom ho systematicky skládali z jednotlivých dílů, navrhli dotyční programátoři, abychom nejdříve vytvořili úplně nejmenší možnou funkční verzi, která prakticky nic neumí, a tu pak po malých krocích doplňovali o další funkce. Na první pohled nemusí být zřejmé, jak revoluční pohled to vlastně byl. Ale postřehem, o který mi teď jde, je, že zřejmě nikdo nečekal, jak velký technický dopad může v našem oboru mít organizační změna. Máte-li po celou dobu funkční program, můžete například vytvářet testy, které automaticky kontrolují, zda funguje, jak má. Programátor, který je takto krytý, se potom odvažuje dělat podle potřeby radikálnější zásahy do vnitřní struktury programu, což se významně podepíše na jeho kvalitě. Podobných výhod je celá řada, takže programátoři tento přístup nazývaný agilní postupně s nadšením převzali. A díky jeho úspěchu začali trochu smířlivěji shlížet na „metodologie“, které pro ně předtím (a ne zcela neoprávněně) byly většinou jen snůškami planých keců.

To byl i jeden z důvodů, proč jsem byl ochotný věnovat pozornost knize o „firemní kultuře“. Firmě, kde jsem pracoval, se poněkud nečekaně podařilo být úspěšná, takže se z menšího kolektivu, kde vzájemná komunikace funguje docela dobře, aniž by musela být výrazněji reflektována, dostala do stavu, kdy nabrala spousty nových lidí a ohledně způsobu své vnitřní organizace začala dost tápat. Aby všechno zlé bylo i k něčemu dobré, řekl jsem si, že je to dobrá záminka se podívat, jestli pro tuhle oblast někde nemají nějaká netypická řešení. Ne, že by mě nějak zvlášť zajímalo fungování a úspěšnost firem, to je pro mne oblast hodně odtažitá, ale je možné, že jiný náhled na „procesy“ může přinést nějaký další zajímavý náhled na otázku, která mě skutečně zajímá, tedy jak zvládnout obtížně redukovatelnou komplexnost, s kterou se setkáváme, když se nějaký aspekt skutečnosti snažíme popsat pomocí vysoce formalizovaných nástrojů, kterými jsou programovací jazyky.

Kniha Pravidlo žádných pravidel vychází ze zkušeností Reeda Hastingse, což je zakladatel firmy Netflix, Erin Meyerová je novinářka, která ve spolupráci s ním (a na základě dlouhé řady rozhovorů se zaměstnanci) knihu fakticky napsala. Někdy na počátcích firmy Netlix, když ještě firma půjčovala fyzická DVD, která se tam a zpátky zasílala poštou, udělal Hastings pozoruhodnou zkušenost. V důsledku nějaké lokální krize museli v jednu chvíli omezit počet zaměstnanců, a to poměrně drasticky, ze zhruba 120 lidí museli třetinu propustit. Nedalo se říci, že by měli nějaké vysloveně špatné zaměstnance, takže museli s těžký srdcem vybrat ty, kteří prostě jen nebyli v nějakém ohledu tak excelentní jako ostatní. Důsledek byl nečekaný a paradoxní: Firma zanedlouho fungovala lépe. Skokově se zlepšila atmosféra uvnitř a byla navenek schopna zvládnout výrazně větší množství práce.

Je to zkušenost, kterou v izolované podobě vlastně znám také. Vysvětlit kolegovi, který může být docela schopný a osobně skvělý, jak zvládnout naprogramovat nějaký složitější úkol, zabírá docela dost času. A snadno se může stát, že výsledek je v zásadě uspokojivý, ale vlastně není doopravdy dobrý. Ale nikdy by mě asi nenapadlo, že kumulativní efekt podobných „nákladů“ může být tak dramatický, jak ho kniha popisuje. Ale když to někdo otevřeně řekne – a když se zamyslím, kolik času člověk něco skutečně dělá a kolik času musí věnovat zařizování, aby i okolí dobře fungovalo –, vlastně podobnému pozorování věřím. I když mě hned současně zamrazí, jak nespravedlivé to vůči mnoha lidem, kteří nejsou neschopní nebo líní, vlastně je. Z tohoto pozorování pramení známý přístup Netflixu: najměte nejlepší lidi na trhu a dejte jim nejlepší plat na trhu. Dělá-li vaše firma činnost, která je nějakým způsobem kreativní, bohatě se to vyplatí. (Programování je, i když to tak možná navenek nevypadá, hodně kreativní činnost.)

Samotná koncentrace talentu nestačí. Chytrý člověk může být v kolektivu velmi destruktivní element, autoři takovým lidem říkají „geniální kreténi“. Aby firma fungovala, musí spolu nadaní lidé být schopni konstruktivně komunikovat. A jde o tak důležitý princip, že není možné ponechat ho přirozenému vývoji nebo dokonce náhodě. Poskytování vzájemné zpětné vazby působí v Netflixu na první pohled skoro jako nějaká psychologická droga – o tak ústavní součást celkové firemní kultury jde. Má poměrně jasně definovaná pravidla, obecně řečeno musí být „užitečná“. Ale pak je široce a systematicky podporovaná, protože bez ní podle autorů není možné, aby lidé navzájem efektivně spolupracovali. Tohle vlastně také odpovídá naší zkušenosti, každý asi zná, jak zatěžující můžou být minulé křivdy, rozličná nedorozumění, odlišné profesionální názory, rozdíly v mentalitě a podobně. Představa, že každou takovou věc bychom měli s druhým člověkem aktivně a otevřeně řešit, je trochu děsivá, člověk je zvyklý snažit se řadu konfliktů spíše potichu zahlazovat. Jestliže by však vzájemná „programová upřímnost“ dokázala podobné obtíže řešit mnohem lépe, lze uvěřit tomu, že ji zaměstnanci časem začnou nejen aktivně vyhledávat, ale dokonce na ní nekompromisně trvat.

Třetím z principů, které Pravidlo žádných pravidel popisuje, souvisí se snahou odstranit téměř všechny kontrolní procesy. Nejznámější je zřejmě zásada neomezené dovolené. Není stanoveno, kolik si zaměstnanec může vzít dovolené, nijak se nevyhodnocuje, kolik jí kdo čerpal, ale všichni jsou aktivně podporováni v tom, aby si dovolenou brali. V prostředí, které vytvoří talentovaní lidé a zpětná vazba, pracují lidé rádi – a také intenzivně. Takže k tomu, aby byli dlouhodobě užiteční, je také potřeba, aby byli odpočatí. Nemá přitom valný smysl zkoumat, kolik přesně času práci věnují. Jde o to, zda svoji práci dělají na špičkové úrovni, takže jsou pro firmu přínosní. Zajímavý byl i druhý příklad, který se týkal zrušení pravidel pro výdaje na služebních cestách. Každý by měl využít prostředky přiměřené tomu, co užitek a úspěch jeho služební cesty vyžaduje, což se nesmírně špatně formalizuje. A i když se lidé za podobných podmínek chovají v zásadě poctivě, zdá se, že určité služby zbytečně nadužívají – v Americe jsou to podle všeho typicky lety business třídou. Řešením může být zavedení některých nahodilých zpětných kontrol. A nebo, což mi přijde zajímavé, se s podobnou neefektivitou do nějaké míry smířit. Je to takový nezamýšlený zaměstnanecký benefit, protože přínosy ze zrušení byrokracie a posílení odpovědnosti jednotlivců jsou vyšší, než způsobené ztráty.

Rušení pravidel má totiž ještě mnohem důležitější záměr, než je zvýšení efektivity odstraněním regulace a zlepšení nálady zrušením interních směrnic. Konečným cílem je, aby se zaměstnanci dokázali rozhodovat samostatně, protože chápou, jaké je směřování firmy, ve které pracují. Obvyklou manažerskou metodou řízení je stanovování cílů a kontrola jejich plnění. Jde přitom o to být efektivní a vyhnout se chybám. V Netflixu nastavuje vedení obecný kontext, který říká, čeho je potřeba dosáhnout. Ale o konkrétních způsobech, jak toho dosáhnout, rozhodují na poměrně nízkých pozicích lidé, kteří pak rozhodnutí budou i realizovat – nazývají se „informovaní kapitáni“. A co je možná na celé knize vůbec nejpozoruhodnější, je sdělení: vedení tato rozhodnutí neschvaluje. Cílem je totiž inovace, o té se věří, že je základem úspěchu. V tomto kontextu pak případný neúspěch není vnímán jako chyba, ale jako příležitost, díky které firma získala nové informace a mohla se do budoucna poučit. To může vypadat jako nesmyslné hazardování a plýtvání. Ale podle Reeda Hastingse je to nejefektivnější způsob, jak využít potenciál zaměstnanců. Tak efektivní, že vyváží případné ztráty. Svoboda a zodpovědnost mají vést ke flexibilitě, která je potřebná k úspěchu v současném rychle se měnícím světě.

Celkový výklad je pochopitelně mnohem propracovanější, než může naznačit moje letmé zachycení některých klíčových myšlenek. Za pozornost ovšem stojí i některé jednotlivé neintuitivní závěry, ke kterým můžou v důsledku vést – pro ilustraci uvedu jeden příklad. Pravidlo platit nejlépe na trhu má nečekaný důsledek pro zvyšování platu. To se primárně neodvíjí od toho, jak člověk pracuje (za nejlepší plat, co může dostat, by měl každý pracovat na špičkové úrovni). Může se dočkat výrazného zvýšení platu, i když pracuje pořád stejně, protože poptávka po jeho profesi na trhu stoupla. Ale také se mu plat řadu let nemusí změnit, i když pracuje výtečně, protože poptávka po jeho profesi stagnuje. (Tak daleko, aby docházelo ke snížení platu, princip nezachází.) Z hlediska našich představ o motivaci zaměstnanců je to neobvyklý přístup. Stagnuje-li něčí plat, musí v tomto systému zvýšit svoji strukturální – ne osobní – užitečnost, chce-li dosáhnout zvýšení.

Ke způsobu fungování firmy, který nám příklad Netflixu ukazuje, by šlo nadnést i zajímavé sociologické otázky. Jestliže by se prokázal jako skutečně efektivní a ve větší míře by ho začaly adaptovat další firmy, velmi rychle by narazily na problém nedostatku skutečně nadaných lidí. Z hlediska platů by to zřejmě nevyhnutelně vedlo k dalšímu rozevírání už teď dosti propastných rozdílů jak mezi profesemi tak v rámci nich, což je rozhodně znepokojivé. Na druhou stranu panuje dnes sklon vykládat rozdíly v ekonomické úrovni „třídně“, tedy na základě nestejných vstupních podmínek, které jsou důsledkem historických privilegií. Kdyby ale byla „cena“ lidí, kteří jsou zvlášť talentovaní, stanovována podobně tržním způsobem, nejspíš by se ukázalo, že se dramaticky liší „kvalita“ lidí, které nyní vnímáme jako v zásadě uniformní kategorii, takže domnělá „privilegia“ nejsou jediným určujícím faktorem. Těžko odhadovat, jaké by podobná nenápadná revoluce v odměňování lidí podle jejich „užitečnosti“ mohla mít následky.

Z osobního „programátorského“ hlediska mě na knize zaujaly dvě věci. Představa, že nadaní lidé, kteří jsou schopni užitečným způsobem komunikovat, jsou nejlepší zárukou dobrého výsledku, vlastně přesně dopovídá „zlatému věku“ programovacích jazyků, kdy se rozvíjely primárně v akademické sféře, odkud se až následně adaptovaly do sféry komerční (i technologie původně firemní byly obvykle s akademickou sférou aktivně diskutovány). Od 80. let jejich rozvoj jako celek začal připomínat neefektivně fungující firmu se špatnou vnitřní atmosférou, takže není divu, že se tak radikálně zpomalil. Z této analogie bude obtížné vzít si nějaké praktické ponaučení. Ale podporuje můj dojem, že problém není přímo v tom, že by vyjadřovací schopnosti programovacích jazyků už dál nešlo zlepšovat posilováním jejich abstraktnosti kvůli nějakým vnitřním překážkám dalšího vývoje samotného. Potíž je spíše v tom, že v oboru se začalo pohybovat obrovské množství lidí, kteří jsou „jen dobří“. A jejich motivace určují firmy, které na inovaci ve skutečnosti nemají zájem, neboť se jí bojí, protože představuje riziko.

Zajímavý pohled kniha přináší i na naše agilní metodiky. Ty se v programování týkají vnitřní organizace naší práce. Cíl dostaneme stanovený z vnějšku. Agilní způsob vývoje má v podstatě hlavně zaručit, že případná úprava cíle (změna v „zadání“, ke které dochází na poměry jiných oborů nesmyslně často) neohrozí dosažení výsledku. Jde tedy o snížení rizika a ve výsledku o zvýšení efektivity. Firmy si časem všimly, že tento postup může dobře fungovat, takže ho začaly uplatňovat i v jiných oblastech, než je psaní programů. Podobný přístup, který spoléhá na schopnost sebeorganizace týmu, ale znamená ztrátu manažerské kontroly. Ne-programátorské agilní metodiky, jako je dnes asi nejrozšířenější SCRUM, proto mají sklon do nich zavádět dodatečnou byrokracii. Hastingsova kniha je radikální v tom, že nejenom tvrdí, že je to úplně chybný postup. Navíc dokonce říká, že by se „agilita“ měla rozšířit i na stanovování cílů, a to včetně decentralizovaného stanovování cílů celé firmy. Pro naše použití agilních metod to zřejmě žádné bezprostřední důsledky nemá, ale je docela fascinující vidět, co jde s nástroji, které používáme, všechno podniknout v oblasti, která je pro většinu programátorů hodně odtažitá.

Pravidlo žádných pravidel je svým charakterem typicky „americká“ kniha. Na řadě míst je rozvleklá a příliš upovídaná, často se také zbytečně snaží dodatečně dramatizovat postřehy, které jsou zajímavé a objevné i samy o sobě. Ale celkově není hluchých míst a zbytečných opakování tolik, aby to při čtení vyloženě rušilo. A množství konkrétních příkladů a různých dílčích postřehů je rozhodně dost vysoké na to, aby se vyplatilo knihu přečíst. Stručnější převyprávění přeci jen nedokáže ukázat všechny detaily poměrně komplexní zkušenosti, kterou Reed Hastings v Netflixu učinil. Ani, což je možná ještě podstatnější, přiblížit svůdnou věrohodnost, s kterou své myšlenky dotahuje do velmi radikální podoby. Člověk nutně nemusí chtít v podobně organizované firmě pracovat (já bych nechtěl), ale stojí za to tento přístup dobře pochopit a zapřemýšlet, jak významné stinné stánky současné způsoby organizace práce mají.

Netflix začal být v poslední době ohrožovaný růstem služeb, které nabízejí sledování filmů online, tedy stejným způsobem jako on. Bude zajímavé pozorovat, zda mu odlišná firemní kultura pomůže tuto krizi překonat. Zda soustředění se na koncentraci talentu, odstranění kontrolních mechanismů a podporu samostatného rozhodování na základě pochopení situace, tedy opatření vedoucí k enormnímu důrazu na posílení kreativity, zafungují natolik dobře, aby ustál konkurenci. Jde o konkurenci, která pochází od filmových studií, což znamená, že mají za dlouhá léta nastřádáno hodně materiálu, který můžou nabídnout, i řadu známých „značek“, které můžou dál rozvíjet. Ale zatím stále fungují notoricky byrokratickým způsobem. Jakkoliv mě online sledování filmů, natož na základě pravidelného předplatného, samo vůbec nezajímá, jsem docela zvědavý, jak tento střet dvou odlišných přístupů dopadne.

A vlastně Netflixu docela fandím, i když mě téměř žádný z filmů nebo seriálů, které produkuje, osobně nezaujal. Nakolik skutečnost, že mi jejich díla přijdou málo hodnotná, souvisí s jejich metodou organizace práce, nedokážu posoudit. Na jednu stranu mi většina všech dnešních filmů a seriálů přijde slabá, takže možná jen úspěšněji zachytli změnu společenské atmosféry a vkusu publika, s kterými nesouzním. Na druhou stranu se ovšem může ukázat, že umějí lépe prodávat, ale nemají co, protože velká díla vyžadují velitele s vizí, jemuž se ostatní podřídí. Ale i to je nakonec otázka, jejíž rozřešení může být zajímavé pozorovat.